導讀：當前，物(wù)業行業面臨著(zhe)勞動力供給短缺、流動率高(gāo)企的(de)嚴峻現實，其範圍之廣、持續時(shí)間之長(cháng)、影(yǐng)響程度之深，可(kě)謂前所未有。在此背景下(xià)，“人(rén)性化(huà)管理(lǐ)”一度成爲衆多(duō)物(wù)業企業的(de)熱(rè)門話(huà)題。
當前，物(wù)業行業面臨著(zhe)勞動力供給短缺、流動率高(gāo)企的(de)嚴峻現實，其範圍之廣、持續時(shí)間之長(cháng)、影(yǐng)響程度之深，可(kě)謂前所未有。在此背景下(xià)，“人(rén)性化(huà)管理(lǐ)”一度成爲衆多(duō)物(wù)業企業的(de)熱(rè)門話(huà)題。
然而，從管理(lǐ)層面看，管理(lǐ)的(de)人(rén)性化(huà)并非隻是體現在物(wù)質層面，也(yě)不是僅僅針對(duì)一線人(rén)員(yuán)和(hé)基層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)，而首先應體現在正确看待“人(rén)”本身，其中很重要的(de)一點，就是如何看待員(yuán)工的(de)錯誤。
一、 令人(rén)討(tǎo)厭的(de)錯誤與管理(lǐ)者的(de)美(měi)好願望
績效考核是每個(gè)物(wù)業企業都非常重視的(de)一項管理(lǐ)工作，而不少企業習(xí)慣于這(zhè)樣的(de)一種績效考核思路：把每個(gè)員(yuán)工的(de)年度初始績效分(fēn)數定爲100分(fēn)，每出現一次錯誤就扣掉相應的(de)分(fēn)數，最終的(de)剩餘得(de)分(fēn)就作爲年終的(de)考核成績。
這(zhè)種考核制度設計，反映出管理(lǐ)者對(duì)于員(yuán)工錯誤的(de)負面評價與排斥心态。對(duì)于他(tā)們來(lái)說，錯誤總是意味著(zhe)工作時(shí)間延長(cháng)、效率低下(xià)、資源浪費和(hé)服務質量降低。因此，就有一個(gè)很簡單邏輯——錯誤是如此令人(rén)討(tǎo)厭，如果員(yuán)工都能少犯錯或者不犯錯，那麽效率就會更高(gāo)、成本就會更低、服務質量就會更好。
這(zhè)種制度設計還(hái)反映出管理(lǐ)者潛在的(de)一種主觀假設，那就是，如果員(yuán)工足夠認真、足夠努力、能力足夠高(gāo)、責任心足夠強，那麽他(tā)們就能夠，而且也(yě)應該避免一切錯誤。既然這(zhè)樣，那麽“有錯必罰”就是一種合乎邏輯的(de)管理(lǐ)理(lǐ)念，因爲企業付給一個(gè)人(rén)報酬，是爲了(le)把事情做(zuò)好，而不是做(zuò)錯。一個(gè)可(kě)以作證的(de)事實是，有些物(wù)業企業根據一個(gè)項目的(de)員(yuán)工收到的(de)罰單數量，來(lái)判斷管理(lǐ)服務的(de)品質——罰單越少，說明(míng)服務越好。
二、 不可(kě)避免的(de)錯誤
什(shén)麽人(rén)不會犯錯誤呢(ne)？關于這(zhè)個(gè)問題，有兩個(gè)答(dá)案可(kě)以被普遍接受，一個(gè)答(dá)案是“已經死了(le)的(de)人(rén)和(hé)還(hái)沒有出生的(de)人(rén)”，另一個(gè)答(dá)案是“上帝和(hé)死人(rén)”。
很顯然，物(wù)業企業的(de)員(yuán)工不符合上面的(de)任何一個(gè)答(dá)案。因此可(kě)以肯定的(de)是，無論他(tā)們是否努力、是否盡職盡責，他(tā)們都會犯錯誤，甚至是帶來(lái)嚴重損失的(de)錯誤。而不能肯定的(de)是，他(tā)們何時(shí)因何原因會犯什(shén)麽樣的(de)錯誤。要知道，所謂的(de)百發百中，不過馬戲團裏表演幾分(fēn)鐘(zhōng)的(de)把戲，絕不是現實生活中的(de)常态。
從人(rén)的(de)心理(lǐ)學認知規律來(lái)講，“行”永遠(yuǎn)在“知”的(de)前面。對(duì)于那些初次遇到，又沒有經驗可(kě)以借鑒的(de)工作，出現偏差、過錯，甚至是重大(dà)失誤或過錯，是必然的(de)。換言之，一個(gè)人(rén)隻要進步，隻要想掌握新東西，就必須不斷試錯。一個(gè)頂尖高(gāo)手之所以出衆，首先是因爲他(tā)所犯的(de)錯誤比一般人(rén)要多(duō)，從錯誤中得(de)到的(de)經驗教訓比一般人(rén)要多(duō)得(de)多(duō)。
跟制造業産品固定、流程固定、生産環境固定和(hé)質量标準固定的(de)情況完全不同的(de)是，在物(wù)業管理(lǐ)中，不存在兩個(gè)完全一樣的(de)項目，即使是同一個(gè)項目，前後需要面對(duì)的(de)業主或者處理(lǐ)的(de)事情也(yě)不盡相同——這(zhè)也(yě)是物(wù)業服務的(de)最大(dà)特點之一。
讓情況更複雜(zá)的(de)是，在當前物(wù)業行業進入轉型升級的(de)時(shí)期，每個(gè)企業都要進行大(dà)量創新性、開拓性的(de)工作，例如推出新的(de)有償服務、嘗試新的(de)激勵制度、引入新的(de)運營模式、拓展新的(de)項目類型、進入新的(de)市場(chǎng)區(qū)域、運用(yòng)新的(de)管理(lǐ)技術、化(huà)解新的(de)風險等等。而從定義來(lái)講，創新的(de)東西隻存在于未來(lái)，而嘗試和(hé)摸索往往首先告訴我們哪條路走不通(tōng)——如果幸運的(de)話(huà)，少數人(rén)通(tōng)過努力會在最後找到正确的(de)出路。
因此，不斷面對(duì)新情況、處理(lǐ)新問題，在不斷犯錯中積累經驗，找到規律，就成爲一種可(kě)以預見的(de)物(wù)業管理(lǐ)的(de)常态。
退一步講，即使是完全熟悉的(de)環境和(hé)工作，做(zuò)一些天天重複的(de)事情，人(rén)也(yě)難免出錯。想想我們自己言不由衷的(de)口誤或筆誤，或者因爲思維短路而犯的(de)低級錯誤，就不難理(lǐ)解海爾總裁張瑞敏的(de)話(huà)，他(tā)說：“什(shén)麽叫不簡單？能夠把簡單的(de)事情天天做(zuò)好，就是不簡單；什(shén)麽叫不容易？容易的(de)事情，非常認真地做(zuò)好它，就是不容易”。對(duì)于那些動辄訓斥 “連掃地、站崗這(zhè)麽簡單的(de)事情都做(zuò)不好，還(hái)能做(zuò)什(shén)麽”的(de)管理(lǐ)者來(lái)講，這(zhè)一點尤需深思。
所以，盡管不喜歡，但是物(wù)業企業的(de)管理(lǐ)者必須接受這(zhè)樣一個(gè)現實：錯誤就像是感冒一樣，每個(gè)人(rén)都無法避免。要一個(gè)人(rén)不犯錯誤，就跟要求其不感冒一樣不靠譜，這(zhè)應該成爲實施“人(rén)性化(huà)管理(lǐ)”的(de)一個(gè)基本前提。
三、 錯誤需要正确管理(lǐ)
對(duì)于物(wù)業企業的(de)管理(lǐ)者來(lái)講，僅僅在認識上接受“員(yuán)工犯錯是一種常态”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的(de)，必須要落實在管理(lǐ)制度上，體現在實際行動上。
1. 區(qū)别對(duì)待不同情況
喬布斯有一句名言，“犯錯誤不是錯誤”，這(zhè)與中國《弟(dì)子規》中的(de)“過能改，歸于無”異曲同工。這(zhè)啓示管理(lǐ)者，一要視錯誤爲常态，二要對(duì)不同錯誤區(qū)别對(duì)待。
如果我們做(zuò)一個(gè)大(dà)緻的(de)區(qū)分(fēn)，可(kě)以有如下(xià)幾種常見錯誤：一種是适應新工作的(de)過程中出現錯誤，屬于學習(xí)過程的(de)正常現象；一種是日常的(de)例行作業出現偏差或失誤，屬于“老虎也(yě)會打盹”的(de)正常生理(lǐ)現象；一種是改進或革新過程中經驗不足或考慮不周而遭遇失敗或損失，屬于探索過程中不可(kě)避免的(de)；還(hái)有一種是自身以外的(de)因素造成的(de)錯誤或損失，如上級決策不當、支持不夠等，這(zhè)種責任并不在當事人(rén)。
上述錯誤隻要不造成嚴重後果，都不應輕易動用(yòng)處罰的(de)大(dà)棒，而應該給予指導培訓，或者改進工作流程，或者強化(huà)支持系統，并藉此使員(yuán)工得(de)到鍛煉和(hé)成長(cháng)。
而納入懲戒範圍的(de)錯誤，應該嚴格限制在如下(xià)範圍：一種是屢犯不改的(de)消極懈怠，一種是明(míng)知故犯的(de)主觀故意或過失，還(hái)有一種是重大(dà)任務中的(de)低級錯誤，如項目投标中出現導緻廢标的(de)低級錯誤（但投标不中本身不應一律視爲錯誤）。
2. 正确界定錯誤，正确定義績效
有這(zhè)麽一個(gè)故事，說的(de)是某企業總裁需要爲某個(gè)重要職位選擇人(rén)才，人(rén)力資源部經理(lǐ)提供了(le)三份堪稱完美(měi)的(de)履曆，但都被拒絕，原因就在于這(zhè)些候選人(rén)都沒有“失敗的(de)經曆”，因此無法判斷其在承擔如此重任時(shí)能否應對(duì)各種危機。
但在實際管理(lǐ)中，基于百發百中的(de)心理(lǐ)和(hé)願望，許多(duō)物(wù)業企業的(de)管理(lǐ)者并不這(zhè)麽看問題，他(tā)們往往把不能達成目标的(de)行動一律視爲失敗，并認爲是當事員(yuán)工的(de)錯誤所緻。
試想一下(xià)，如果把每次攻門無功而返當做(zuò)一次錯誤而加以扣罰，那麽隻有傻子才會不知疲倦地進攻，思維正常的(de)球員(yuán)都會第一時(shí)間把球傳給别人(rén)。而一個(gè)沒人(rén)願意向球門沖擊的(de)球隊，怎麽會赢呢(ne)？因此，在績效的(de)定義上，足球圈顯示出智慧——一個(gè)前鋒十次進攻能有一次破門就是成功。
這(zhè)啓示物(wù)業企業，應建立起這(zhè)樣的(de)指導原則，即對(duì)于企業來(lái)講，重要的(de)是員(yuán)工能夠做(zuò)什(shén)麽，而不是不能做(zuò)什(shén)麽；重要的(de)是哪個(gè)員(yuán)工做(zuò)得(de)好，而不是哪個(gè)員(yuán)工做(zuò)得(de)不好。這(zhè)一點體現在績效管理(lǐ)與考核中，就是要正确定義工作績效，即一個(gè)員(yuán)工的(de)工作績效如何，應該基于成功的(de)平均概率，而不是基于犯錯的(de)次數。
例如，市場(chǎng)部門或拓展部門某一次投标铩羽而歸，不能界定爲錯誤，但一年之中屢投屢不中則必須承擔處罰後果。再比如，一個(gè)項目持續受到多(duō)次投訴，項目經理(lǐ)經過不懈努力，逐個(gè)問題解決，最終使業主滿意度大(dà)幅提高(gāo)，并使服務合同順利續簽。那麽不管這(zhè)期間做(zuò)了(le)多(duō)少無用(yòng)功，甚至于某些措施曾經适得(de)其反，使事态惡化(huà)，但根據最終結果，應該給這(zhè)個(gè)項目經理(lǐ)的(de)績效加分(fēn)。
如果按照(zhào)本文開頭提及的(de)有錯必罰的(de)績效計分(fēn)法，投訴一次扣分(fēn)一次，隻看顧客臉色而無視員(yuán)工的(de)努力，那麽該項目經理(lǐ)的(de)績效得(de)分(fēn)一定很糟糕。更糟糕的(de)，則是這(zhè)種績效考核帶來(lái)的(de)管理(lǐ)後果——隻要思維基本正常的(de)員(yuán)工，都會明(míng)白一個(gè)道理(lǐ)：不犯錯的(de)最穩妥做(zuò)法，就是少做(zuò)事，最好是不做(zuò)事。因此，員(yuán)工甯肯回避問題，也(yě)不願冒著(zhe)被罰的(de)危險去争取成功，從而就失去了(le)從挫折中學習(xí)積累經驗的(de)機會。
換句話(huà)說，管理(lǐ)者可(kě)以讓員(yuán)工看起來(lái)杜絕了(le)錯誤，但無法讓員(yuán)工真正具有責任心。因此，當一個(gè)員(yuán)工長(cháng)期未犯錯誤時(shí)，隻有一點可(kě)以肯定，那就是這(zhè)個(gè)員(yuán)工在逃避責任——而這(zhè)顯然不是企業想要的(de)績效，但卻因無法扣分(fēn)而可(kě)能使其成爲優秀員(yuán)工。
3. 對(duì)待錯誤的(de)态度，決定了(le)企業是“機會型”還(hái)是“問題型”
社會心理(lǐ)學表明(míng)，人(rén)是社會性動物(wù)，其态度和(hé)行爲受到環境的(de)強烈影(yǐng)響。在物(wù)業企業中，領導者對(duì)待錯誤的(de)态度就是一個(gè)具有明(míng)顯導向作用(yòng)的(de)環境因素。
如果領導者視犯錯爲能力低下(xià)、缺乏責任心，那麽員(yuán)工就會不求有功，但求無過——他(tā)們整日考慮的(de)是怎樣減少錯誤，而不是怎樣把事情做(zuò)得(de)更好；關注的(de)是怎樣逃避責任，而不是尋求機會承擔更大(dà)責任，做(zuò)出更大(dà)貢獻。其最終的(de)後果是，企業将變成一個(gè)“問題型組織”，總是糾纏于問題的(de)争吵、相互的(de)扯皮和(hé)辦公室政治，而無暇關注外部市場(chǎng)。
然而，在當前紛繁複雜(zá)的(de)市場(chǎng)競争中，隻有時(shí)刻關注市場(chǎng)動态并及時(shí)響應的(de)“機會型組織”才能立足。發現機會，把握機會，最終依靠的(de)還(hái)是員(yuán)工的(de)探索和(hé)冒險精神，這(zhè)需要員(yuán)工爲了(le)把握機會而願意嘗試并樂(yuè)于接受錯誤和(hé)挑戰。因爲，所有的(de)管理(lǐ)實踐都表明(míng)，優秀員(yuán)工是從錯誤中成長(cháng)的(de)，企業創新是從錯誤中産生的(de)。
而要做(zuò)到這(zhè)一點，領導者必須改變對(duì)待錯誤的(de)态度，把注意力集中在員(yuán)工的(de)成績和(hé)長(cháng)處上，而不是盯著(zhe)其錯誤和(hé)短處。同時(shí)，應改變“不犯錯等于有能力”的(de)企業制度，樹立“無功便是過”的(de)績效理(lǐ)念，倡導建立“容錯文化(huà)”，鼓勵員(yuán)工爲了(le)成功大(dà)膽試錯，以從錯誤中吸取經驗教訓爲榮，使得(de)員(yuán)工逐步心智成熟，并發展出鮮明(míng)的(de)個(gè)性和(hé)特長(cháng)，從而建立起持久的(de)競争力。
四、 結語：
人(rén)性化(huà)管理(lǐ)的(de)根本是理(lǐ)解“人(rén)”。要求員(yuán)工不犯錯誤，是管理(lǐ)者常犯的(de)最嚴重的(de)錯誤之一——這(zhè)是一個(gè)具有諷刺意味的(de)邏輯。因此，從對(duì)待錯誤的(de)态度上，我們就可(kě)以判斷出一個(gè)企業對(duì)人(rén)性化(huà)的(de)理(lǐ)解，判斷出其所謂的(de)“人(rén)性化(huà)管理(lǐ)”是僅僅寫在紙上，還(hái)是落實在行動中。管理(lǐ)者應認識到，錯誤不在于杜絕，而在于正确管理(lǐ)，而且這(zhè)是管理(lǐ)者責無旁貸的(de)責任。 |
