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二十一世紀企業之間的(de)競争,不是産品的(de)競争,而是商業模式的(de)競争。
——彼德.德魯克
商業模式的(de)英文名稱爲Business Model,最初起源于上世紀60年代的(de)美(měi)國。商業模式有廣義和(hé)狹義之分(fēn),狹義的(de)商業模式又稱爲盈利模式,廣義的(de)商業模式是指支持企業盈利模式的(de)客戶需求、産品價值、運營結構、合作夥伴以及關系資産等一系列商業要素的(de)集成。無論如何定義,筆者以爲,從現象上看,商業模式是企業“賣什(shén)麽”、“怎麽賣”和(hé)“掙多(duō)少”的(de)問題;從本質上看,商業模式是企業如何爲客戶創造價值以實現自身價值的(de)問題。
綜合考量商業模式的(de)現象和(hé)本質,結合物(wù)業管理(lǐ)行業的(de)自身特點,本文作出如下(xià)界定:物(wù)業管理(lǐ)的(de)商業模式,是指物(wù)業服務企業運用(yòng)專業能力,通(tōng)過特定的(de)業務流程,提供滿足客戶特定需求的(de)物(wù)業服務産品,藉此獲得(de)其賴以生存和(hé)發展的(de)價值回報的(de)經營範式。商業模式是企業創造價值的(de)核心邏輯,是“企業戰略的(de)戰略”,它事關行業發展戰略的(de)定位、方向、原則和(hé)目标,這(zhè)都決定了(le)我們必須站在行業發展戰略的(de)高(gāo)度來(lái)探討(tǎo)物(wù)業管理(lǐ)的(de)商業模式問題。
在物(wù)權法明(míng)确規定了(le)區(qū)分(fēn)所有建築物(wù)的(de)三種管理(lǐ)形式,使得(de)既有的(de)市場(chǎng)化(huà)物(wù)業管理(lǐ)的(de)制度優勢不複存在的(de)前提下(xià);在物(wù)業服務企業的(de)同質化(huà)競争日趨激烈,使得(de)物(wù)業管理(lǐ)行業的(de)平均利潤率不斷下(xià)降的(de)情況下(xià);在初級簡單服務提供者的(de)行業定位日漸成爲共識,使得(de)物(wù)業管理(lǐ)行業的(de)社會評價不盡人(rén)意的(de)背景下(xià),物(wù)業管理(lǐ)行業有必要重新審視現行的(de)商業模式,認真探索成功商業模式的(de)内在規律,并在充分(fēn)挖掘物(wù)業管理(lǐ)專業價值的(de)基礎上,理(lǐ)性地設計和(hé)創新未來(lái)的(de)商業模式,進而制定出科學務實的(de)行業發展戰略。
現有商業模式的(de)剖析
雖然我國目前幾萬家物(wù)業服務企業的(de)自身定位、市場(chǎng)規模、産品類型、運營體系和(hé)經濟效益千差萬别,但是從盈利模式的(de)角度,我們大(dà)體可(kě)以将現有的(de)物(wù)業服務企業的(de)商業模式概括爲三種類型:
模式一:物(wù)業服務提供商。
物(wù)業服務提供商,又稱基礎服務模式,是目前占絕對(duì)優勢地位的(de)主流商業模式。其特征是,物(wù)業服務企業通(tōng)過向業主及使用(yòng)人(rén)提供物(wù)業管理(lǐ)區(qū)域内的(de)保潔、綠化(huà)、秩序維護和(hé)房(fáng)屋維修養護等綜合性的(de)基礎服務,來(lái)獲取物(wù)業服務費的(de)收入。其實質是,物(wù)業服務企業直接向業主出售準公共性的(de)物(wù)業服務産品。
物(wù)業服務提供商對(duì)應的(de)收費模式爲包幹制(雖然也(yě)有少數企業名義上采用(yòng)酬金制模式,但實踐中依然采用(yòng)包幹制的(de)費用(yòng)核算(suàn)方法),适用(yòng)的(de)客戶類型多(duō)爲缺乏專業素養的(de)分(fēn)散産權業主。該模式的(de)優點是易于操作,簡單便捷,有利于物(wù)業服務企業強化(huà)成本意識,提高(gāo)内控水(shuǐ)平;缺點是交易透明(míng)度不夠,容易導緻交易信息不對(duì)稱,企業難以取得(de)客戶的(de)信任,在收費率偏低的(de)情況下(xià),容易導緻虧損,企業的(de)經營風險較大(dà)。
模式二:物(wù)業顧問服務商。
物(wù)業顧問服務商,又稱不動産顧問服務模式,通(tōng)常是具備豐富的(de)不動産投資、開發、經營和(hé)管理(lǐ)經驗的(de)物(wù)業服務企業采用(yòng)的(de)商業模式,典型代表是成都嘉寶和(hé)國際“五大(dà)行”。其特征是,物(wù)業服務企業利用(yòng)掌握的(de)專業知識和(hé)專業技能開展顧問服務,通(tōng)過向上遊的(de)開發企業提供投資咨詢、前期策劃和(hé)銷售代理(lǐ)服務,向中遊的(de)物(wù)業服務企業提供管理(lǐ)方案設計、管理(lǐ)人(rén)員(yuán)培訓和(hé)管理(lǐ)現場(chǎng)指導服務,向下(xià)遊的(de)業主提供租務管理(lǐ)、投資建議(yì)和(hé)不動産理(lǐ)财服務,來(lái)獲得(de)物(wù)業顧問費用(yòng)或傭金收入。其實質是,物(wù)業服務企業向客戶出售專業化(huà)的(de)房(fáng)地産咨詢和(hé)服務産品。
物(wù)業顧問服務商模式适用(yòng)的(de)客戶類型主要有三種:高(gāo)端産品的(de)開發企業、缺乏經驗的(de)物(wù)業服務企業和(hé)投資型物(wù)業的(de)業主。該模式的(de)優點是資本投入少,企業收入穩定,經營風險低,專業形象好,房(fáng)地産上中下(xià)遊産業鏈的(de)打通(tōng),有利于信息的(de)利用(yòng)和(hé)資源的(de)整合;缺點是收入相對(duì)公開透明(míng),企業利潤難以快(kuài)速增長(cháng),客戶對(duì)企業的(de)專業素質和(hé)品牌效應要求較高(gāo)。
模式三:物(wù)業資源開發商。
物(wù)業資源開發商,又稱爲多(duō)種經營模式,通(tōng)常是具有地産開發背景且具備豐富的(de)物(wù)業衍生資源的(de)物(wù)業服務企業采用(yòng)的(de)商業模式,典型代表是綠城(chéng)和(hé)上海仁恒。其特征是,物(wù)業服務企業利用(yòng)其管理(lǐ)的(de)物(wù)業資源和(hé)客戶資源開展多(duō)種經營,通(tōng)過搭建物(wù)業平台的(de)方式,直接向客戶提供家居生活服務或者間接促成商家與客戶之間的(de)交易,來(lái)獲得(de)物(wù)業服務費用(yòng)以外的(de)收入。其實質是,物(wù)業服務企業開發物(wù)業資源邊際效益的(de)多(duō)元化(huà)經營。
物(wù)業資源開發商模式的(de)商業邏輯是:物(wù)業服務企業的(de)關注重心從業主的(de)物(wù)業服務需求本身轉向基于物(wù)業服務平台衍生的(de)多(duō)元化(huà)需求。由于物(wù)業的(de)不可(kě)移動性和(hé)物(wù)業服務的(de)自然壟斷性,決定了(le)基于物(wù)業服務形成的(de)消費平台的(de)相對(duì)壟斷性。相對(duì)于衆多(duō)消費品的(de)商家來(lái)說,物(wù)業服務企業的(de)優勢在于能夠利用(yòng)最爲接近終端客戶的(de)地域優勢,最爲準确地爲商家提供消費者的(de)需求信息,最大(dà)限度地爲商家降低服務成本,因此自然便于其利用(yòng)與業主形成的(de)物(wù)業服務關系搭建具有相對(duì)壟斷地位的(de)消費平台,最爲便捷地促成商家與業主之間的(de)交易撮合,并從中獲得(de)自身的(de)商業利潤。“物(wù)業搭台、商家唱戲、業主捧場(chǎng)”,當前一些企業試水(shuǐ)的(de)物(wù)業服務電子商務,正是運用(yòng)最新網絡信息技術探索平台收費商業模式的(de)實踐。
物(wù)業資源開發商模式适用(yòng)的(de)客戶類型,多(duō)爲具有經營價值的(de)高(gāo)端物(wù)業業主。該模式的(de)優點是能夠充分(fēn)利用(yòng)企業掌握的(de)物(wù)業資源優勢,實現經濟效益的(de)最大(dà)化(huà),有利于物(wù)業服務企業增加收入,分(fēn)散主業的(de)經營風險;缺點是對(duì)物(wù)業資源的(de)配置和(hé)經營人(rén)才的(de)素質要求較高(gāo),多(duō)元經營考驗企業的(de)綜合能力,容易稀釋有限的(de)管理(lǐ)資源并可(kě)能影(yǐng)響基礎服務的(de)品質。
雖然前面列舉了(le)三種商業模式,但無論是物(wù)業資源開發商模式,還(hái)是物(wù)業顧問服務商模式,都僅僅是少數物(wù)業服務企業的(de)探索和(hé)實踐。由于受到物(wù)業資源和(hé)企業能力的(de)雙重制約,我國當前的(de)絕大(dà)多(duō)數物(wù)業服務企業的(de)角色定位仍然是物(wù)業服務提供商。物(wù)業服務提供商之所以成爲主流商業模式,自有曆史的(de)必然性,其形成原因可(kě)以歸結于以下(xià)幾個(gè)方面:
一是将物(wù)業功能局限爲生活資料(消費資料)的(de)産品定性。無論是物(wù)業管理(lǐ)的(de)最初發源,還(hái)是政府部門的(de)政策導向,都是以居住物(wù)業爲起點和(hé)重心的(de),現代物(wù)業的(de)生産資料和(hé)投資産品的(de)屬性未被充分(fēn)認識和(hé)挖掘,自然無法爲物(wù)業管理(lǐ)的(de)多(duō)層次和(hé)全方位發展注入更加豐富的(de)内涵。
二是将物(wù)業管理(lǐ)局限爲開發産品售後服務的(de)傳統定位。在物(wù)業管理(lǐ)的(de)起步階段,無論是作爲前期物(wù)業服務合同甲方的(de)建設單位還(hái)是乙方的(de)物(wù)業服務企業,都不約而同地将物(wù)業管理(lǐ)定位爲不動産産品的(de)售後服務(延伸服務),以服務于地産銷售和(hé)開發品牌爲起點和(hé)歸宿的(de)價值追求,必然因爲地産商短期的(de)功利計算(suàn)而忽視了(le)業主的(de)長(cháng)期需求和(hé)長(cháng)遠(yuǎn)利益。
三是作爲市場(chǎng)買方的(de)業主團體發育的(de)不成熟。在基于區(qū)分(fēn)所有建築物(wù)形成的(de)共同利益未能受到業主的(de)普遍重視,在基于專業判斷形成的(de)酬金制模式無法得(de)到業主專業素養的(de)有力支撐的(de)情況下(xià),以包幹制收費爲特征的(de)物(wù)業服務直銷模式,是最爲簡單便捷的(de)選擇。
四是作爲市場(chǎng)要素的(de)專業隊伍發展的(de)不成熟。由于清潔、綠化(huà)、秩序維護和(hé)工程維修等專業分(fēn)包市場(chǎng)同樣處于起步階段,由于當前專項服務的(de)分(fēn)包并不能有效地提高(gāo)物(wù)業服務的(de)品質和(hé)降低物(wù)業服務的(de)成本,減少監管環節和(hé)交易成本的(de)物(wù)業服務直銷模式,是最爲高(gāo)效節約的(de)選擇。
五是政府公共服務提供的(de)不足,造成了(le)物(wù)業服務邊界的(de)不清和(hé)物(wù)業服務範圍的(de)擴大(dà)。現行的(de)房(fáng)地産綜合開發模式,在要求建設單位承擔開發區(qū)域内所有公共設施的(de)建設任務的(de)同時(shí),也(yě)将物(wù)業管理(lǐ)區(qū)域的(de)公共設施的(de)維修養護責任轉移給業主,接受業主委托的(de)物(wù)業服務企業隻能被動地接受政府預設的(de)物(wù)業服務邊界和(hé)内容,無條件地一攬子提供小區(qū)紅線(圍牆)内的(de)兜底服務。
六是廉價勞動力供給的(de)過剩,爲企業直接開展各種物(wù)業服務提供了(le)勞動要素的(de)保障。在改革開放後相當長(cháng)的(de)時(shí)期裏,農村(cūn)和(hé)城(chéng)市大(dà)量的(de)剩餘勞動力,源源不斷地爲企業提供了(le)充足的(de)一線操作人(rén)員(yuán),較低的(de)薪酬水(shuǐ)平,有利于企業最大(dà)限度地控制物(wù)業服務水(shuǐ)平。
我們應當清醒地認識到,物(wù)業服務提供商是物(wù)業管理(lǐ)的(de)初級商業模式,明(míng)顯存在著(zhe)行業發展早期階段固有的(de)簡單和(hé)粗放的(de)特征,主要表現爲:一是專業化(huà)程度差,準入門檻低,可(kě)替代性強,産業集中度低,無法形成行業規模效應;二是同質化(huà)程度高(gāo),容易形成惡性競争,導緻行業附加值的(de)降低和(hé)定價權的(de)喪失;三是交易透明(míng)度低,難以取得(de)公信力,服務個(gè)性化(huà)不夠,難以取得(de)高(gāo)滿意度,在業主共同權利意識不斷增強的(de)趨勢下(xià),業主監督能力的(de)逐步提高(gāo),必然導緻企業市場(chǎng)壓力的(de)不斷增大(dà);四是勞動力密集度高(gāo),技術含量低,在勞動法規不斷完善和(hé)“人(rén)口紅利”不斷下(xià)降的(de)趨勢下(xià),勞動力成本的(de)剛性增長(cháng)必然導緻經營風險的(de)日益加大(dà)。在新的(de)法律環境和(hé)市場(chǎng)環境下(xià),随著(zhe)物(wù)權法确立的(de)區(qū)分(fēn)所有建築物(wù)的(de)三種管理(lǐ)模式普遍爲人(rén)們所接受,随著(zhe)物(wù)業服務下(xià)遊産業專業化(huà)程度的(de)提升,如果物(wù)業服務行業依然固守現有的(de)物(wù)業服務提供商模式,可(kě)能面臨來(lái)自兩方面的(de)潛在風險:一方面的(de)風險來(lái)自客戶,越來(lái)越多(duō)的(de)業主可(kě)能選擇自行管理(lǐ)以降低物(wù)業服務水(shuǐ)平;另一方面的(de)風險來(lái)自供應商,越來(lái)越專業的(de)供應商可(kě)能越俎代庖直接向客戶提供專項服務。
我們還(hái)應當清醒地認識到,即使是少數先鋒企業開始嘗試的(de)物(wù)業顧問服務商模式和(hé)物(wù)業資源開發商模式,在方向性和(hé)普及性上的(de)局限也(yě)是顯而易見的(de)。從物(wù)業顧問服務商模式看,目前物(wù)業顧問服務的(de)主要客戶是房(fáng)地産開發企業,大(dà)量的(de)小業主尚未成爲顧問服務的(de)對(duì)象,開發商聘用(yòng)物(wù)業顧問更多(duō)地從物(wù)業營銷策略的(de)角度出發,過于注重物(wù)業顧問的(de)品牌效應和(hé)宣傳效果,普遍忽視物(wù)業顧問的(de)專業價值,這(zhè)種偏差的(de)價值取向使得(de)可(kě)能提供不動産顧問服務的(de)局限于兩類物(wù)業服務企業,即具有外資(港資)背景的(de)品牌企業和(hé)具有關聯關系的(de)下(xià)屬企業,絕大(dà)多(duō)數市場(chǎng)化(huà)的(de)内地企業和(hé)物(wù)業顧問業務無緣。從物(wù)業資源開發商模式看,目前僅在具有物(wù)業資源平台優勢的(de)少數企業得(de)以采用(yòng),平台優勢主要指擁有雄厚的(de)開發背景或者高(gāo)端消費能力的(de)客戶,對(duì)于大(dà)多(duō)數從事普通(tōng)居住物(wù)業管理(lǐ)的(de)企業來(lái)說,并不具備搭建優質物(wù)業資源平台的(de)客觀條件。
正因爲如此,對(duì)于近幾年一些企業因生存困境而大(dà)力提倡并積極踐行的(de)以多(duō)種經營爲特色的(de)增值服務模式,我們同樣要一分(fēn)爲二地看待。一方面,我們應當充分(fēn)認識物(wù)業服務提供商模式的(de)初級性和(hé)階段性,反對(duì)固步自封、不思進取地固守現有的(de)商業模式;另一方面,我們應當理(lǐ)性評估物(wù)業資源開發商和(hé)物(wù)業顧問服務商模式的(de)普适性和(hé)局限性,反對(duì)舍本逐末、不切實際地擴大(dà)物(wù)業服務的(de)邊界。筆者認爲,無論何種多(duō)種經營和(hé)增值服務,都必須建立在優質的(de)基礎服務之上,都必須建立在物(wù)業服務主業自身良性循環的(de)基礎之上,都不能淡化(huà)和(hé)抹殺物(wù)業管理(lǐ)的(de)專業性和(hé)獨特性。否則,面面俱到和(hé)無所不能的(de)另一面,便是物(wù)業管理(lǐ)行業核心競争力的(de)喪失。
成功商業模式的(de)共性
雖然不同行業的(de)商業模式各不相同,即使是同一行業,不同企業之間的(de)商業模式也(yě)各有特點,但是如果透過不同商業模式的(de)表象,深入探究其内在肌理(lǐ)和(hé)普遍規律,筆者認爲,科學的(de)商業模式應當實現三個(gè)統一,即:客戶價值、企業能力和(hé)盈利方式的(de)有機統一、客戶需求和(hé)企業目标的(de)有機統一、經營風險和(hé)企業收益的(de)有機統一。在此基礎上,對(duì)以往商業模式進行全面的(de)考察和(hé)梳理(lǐ),不難發現,成功的(de)商業模式一般具備以下(xià)七個(gè)基本要素:
一客戶定位的(de)精準。每一個(gè)成功的(de)商業模式,都源自于對(duì)目标客戶的(de)精準定位。不同行業的(de)目标客戶是不同的(de),同一行業的(de)不同企業的(de)目标客戶也(yě)不盡相同。在專業分(fēn)工日益精細的(de)今天,客戶細分(fēn)是一種必然的(de)趨勢。物(wù)業管理(lǐ)行業的(de)客戶群體可(kě)以涉及所有的(de)不動産業主,可(kě)以是單一業主,也(yě)可(kě)以是多(duō)業主,可(kě)以是高(gāo)端物(wù)業的(de)業主,也(yě)可(kě)以是普通(tōng)物(wù)業的(de)業主,但具體到某一個(gè)企業,其目标客戶應當是清晰明(míng)确的(de)。物(wù)業服務企業在選擇目标客戶時(shí),應當綜合考量企業背景、市場(chǎng)現狀、專業優勢、經營風險和(hé)發展戰略等綜合因素,切實做(zuò)到揚長(cháng)避短、惟精惟專,切不可(kě)眼高(gāo)手低、貪大(dà)求全。
二核心需求的(de)滿足。任何商業模式的(de)構建和(hé)創新,都離不開對(duì)客戶需求的(de)識别和(hé)滿足。客戶需求往往是全方位和(hé)多(duō)層次的(de),任何一個(gè)企業試圖滿足客戶的(de)所有需求都是不現實的(de)。成功的(de)商業模式,要求企業能夠把握目标客戶的(de)核心需求,這(zhè)種核心需求往往是隐性的(de),或是客戶無法公開表明(míng)的(de)需求,或是客戶無法清晰表達的(de)需求,或是競争對(duì)手尚未發現的(de)需求。準确識别客戶的(de)核心需求,企業必須具備敏銳捕捉和(hé)科學加工市場(chǎng)信息的(de)能力。成功的(de)商業模式,要求企業能夠将目标客戶的(de)核心需求翻譯成特殊的(de)産品屬性,企業所提供的(de)特殊屬性的(de)産品不僅能夠滿足客戶的(de)核心需求,甚至能夠超越客戶以往的(de)消費體驗,進而引導并長(cháng)時(shí)間保持客戶的(de)購(gòu)買習(xí)慣。
三持續收入的(de)增長(cháng)。作爲商事主體,企業之所以在客觀上滿足目标客戶的(de)核心需求并實現客戶的(de)核心價值,是因爲其具有自身商業價值最大(dà)化(huà)的(de)主觀動機。對(duì)于企業來(lái)講,發展是硬道理(lǐ),發展的(de)基本标志是收入的(de)增長(cháng),因此,成功的(de)商業模式,必定能夠給行業或企業帶來(lái)收入的(de)革命性增長(cháng)。一種能夠帶來(lái)倍增收入的(de)新的(de)商業模式,與舊(jiù)的(de)商業模式相比,通(tōng)常是在增加客戶數量,增加客戶購(gòu)買量或者提高(gāo)産品價格等三個(gè)要件上取得(de)了(le)重大(dà)突破。換句話(huà)說,收入的(de)增長(cháng)一定是客戶量、購(gòu)買量或者産品價格增長(cháng)的(de)結果。同時(shí),以收入增長(cháng)爲标志的(de)商業模式,還(hái)必需具備可(kě)持續性,僅僅帶來(lái)偶然或短時(shí)間的(de)收入增長(cháng)的(de)商業模式,不能稱其爲成功。
四經營成本的(de)降低。在經營收入不變的(de)情況下(xià),商業模式的(de)創新,如果能夠帶來(lái)經營成本的(de)革命性降低,同樣意味著(zhe)成功地增加了(le)行業或者企業的(de)經營利潤。将最新科技成果運用(yòng)于産品生産或者服務提供的(de)過程中,是大(dà)幅度降低勞動成本的(de)有效方式。降低成本的(de)另一種方式,是讓客戶參與生産産品和(hé)提供服務的(de)過程,這(zhè)種方式不僅能夠減少信息的(de)不對(duì)稱,增加企業和(hé)客戶的(de)互信,而且有利于通(tōng)過良性互動減少企業的(de)經營成本。成功的(de)商業模式,一定有利于行業或者企業革命性地降低其主流産品的(de)核心成本;成功的(de)商業模式,一定是在創造性降低成本的(de)同時(shí),不以犧牲客戶滿意度爲代價。
五自我複制的(de)能力。商業模式之所以稱之爲模式,是因爲這(zhè)種商業運作的(de)标準形式是可(kě)以複制的(de)。無論是通(tōng)過做(zuò)大(dà)企業外部邊界增加營業收入的(de)措施,還(hái)是通(tōng)過做(zuò)小企業内部成本降低經營支出的(de)手段,如果不能自我複制,都不具備借鑒和(hé)推廣的(de)價值。成功的(de)商業模式,主要通(tōng)過标準化(huà)實現自我複制,從而降低對(duì)人(rén)才的(de)依賴程度和(hé)經營的(de)複雜(zá)程度,自動化(huà)和(hé)信息化(huà)是其中最爲有效的(de)方法。成功的(de)商業模式,其自我複制并非大(dà)規模的(de)同質化(huà),而是大(dà)規模的(de)個(gè)性化(huà),大(dà)規模保證了(le)低成本,個(gè)性化(huà)實現了(le)客戶滿意。企業的(de)低成本和(hé)客戶的(de)高(gāo)滿意相協調,企業内部運作的(de)标準化(huà)和(hé)外部客戶體驗的(de)個(gè)性化(huà)相結合,有利于企業從根本上突破成長(cháng)瓶頸,以實現跨越式發展。
六核心資源的(de)掌控。如果說自我複制能力是企業突破擴張局限的(de)有效方法的(de)話(huà),那麽掌控核心資源則是形成他(tā)人(rén)不可(kě)複制的(de)競争能力的(de)有力手段。核心資源可(kě)能是一種獨特的(de)能力,可(kě)能是一個(gè)專業的(de)團隊,可(kě)能是一種高(gāo)新技術,可(kě)能是一種稀缺原料,也(yě)可(kě)能是一種銷售渠道。一個(gè)企業掌控了(le)行業的(de)核心資源,就有能力提高(gāo)競争的(de)門檻,自然取得(de)了(le)定價話(huà)語權,從而爲實現持續的(de)高(gāo)額利潤奠定堅實基礎。成功的(de)商業模式,其競争優勢的(de)制高(gāo)點是,通(tōng)過控制核心資源進而形成行業的(de)價值鏈控制力。
七價值鏈條的(de)整合。商業模式的(de)最高(gāo)境界是,企業向上控制上遊的(de)産品生産者(原料或者服務提供者),向下(xià)控制終端消費者,共同形成一個(gè)完整的(de)商業生态系統。成功的(de)商業模式,通(tōng)過系統性價值鏈的(de)整合,形成整體效率最高(gāo),整體利益最大(dà),整體成本最小,整體風險最小的(de)盈利方式。成功的(de)商業模式,通(tōng)過比客戶更了(le)解供應商的(de)能力和(hé)比供應商更了(le)解客戶的(de)需求的(de)信息優勢,可(kě)實現采購(gòu)成本最小化(huà)和(hé)銷售收入最大(dà)化(huà)的(de)商業目标。成功的(de)商業模式,通(tōng)過在價值鏈成員(yuán)中合理(lǐ)而富有創造性地分(fēn)享利潤和(hé)分(fēn)擔風險,最大(dà)限度促進價值鏈成員(yuán)的(de)優勢互補和(hé)自身的(de)良性循環。
物(wù)業管理(lǐ)行業的(de)個(gè)性
成功商業模式固然有其共同的(de)特征和(hé)普适的(de)規律,但絕不意味著(zhe)不同行業不同企業隻要照(zhào)搬照(zhào)抄便可(kě)一勞永逸,更不代表著(zhe)商業模式的(de)成功是千篇一律的(de)簡單重複。實際上,任何商業模式的(de)構建和(hé)創新,如果離開了(le)具體行業甚至具體企業個(gè)性的(de)把握和(hé)挖掘,都無異于照(zhào)貓畫(huà)虎或是削足适履,是注定不可(kě)能成功的(de)。
對(duì)于物(wù)業管理(lǐ)行業而言,在遵循成功商業模式的(de)普适價值的(de)同時(shí),設計商業模式還(hái)應當根植于行業本身的(de)特殊性——行業的(de)專業價值。由物(wù)業設施管理(lǐ)、物(wù)業資産管理(lǐ)、客戶關系管理(lǐ)和(hé)客戶行爲管理(lǐ)組成的(de)四大(dà)專業價值,是物(wù)業管理(lǐ)行業的(de)核心資源和(hé)競争能力,是構建物(wù)業管理(lǐ)商業模式的(de)基石。除此以外,分(fēn)析物(wù)業管理(lǐ)商業模式的(de)構成要素,應當把握六個(gè)方面的(de)基本特征。
1.目标客戶的(de)長(cháng)期性和(hé)互動性。
一方面,盡管以服務階段劃分(fēn),物(wù)業服務的(de)客戶可(kě)以分(fēn)爲前期物(wù)業管理(lǐ)階段的(de)建設單位和(hé)日常物(wù)業管理(lǐ)階段的(de)業主團體,以服務層次劃分(fēn),物(wù)業服務的(de)客戶可(kě)以分(fēn)爲合約客戶和(hé)終端客戶,但由于物(wù)業管理(lǐ)服務的(de)持續性和(hé)物(wù)業服務合同的(de)長(cháng)效性,由于解聘物(wù)業服務企業必須符合物(wù)權法規定的(de)表決規則,高(gāo)昂的(de)解約成本使得(de)客戶不可(kě)能象選擇日用(yòng)消費品那樣更換物(wù)業服務企業。對(duì)于大(dà)多(duō)數物(wù)業服務企業來(lái)說,物(wù)業服務合同的(de)穩定性,使得(de)其目标客戶的(de)合約期限有可(kě)能等同于物(wù)業本體的(de)生命周期。另一方面,随著(zhe)物(wù)業管理(lǐ)意識的(de)增強,許多(duō)業主由被動接受物(wù)業服務轉向主動參與,角色定位由“消費者”轉變爲“體驗者”,服務質量不僅取決于物(wù)業服務企業的(de)品質,同樣受到業主素質的(de)制約,在這(zhè)種情況下(xià),産生以企業和(hé)客戶互動合作、共同創造物(wù)業管理(lǐ)價值爲特征的(de)商業模式成爲可(kě)能。
2.核心需求的(de)多(duō)樣性和(hé)遞進性。
物(wù)業類型的(de)不同和(hé)價值取向的(de)差異,決定了(le)客戶核心需求的(de)多(duō)樣性。普通(tōng)小區(qū)的(de)業主要求方便和(hé)實惠,高(gāo)端物(wù)業的(de)業主追求享受和(hé)尊重;建設單位重視物(wù)業管理(lǐ)的(de)品牌營銷,而不動産持有者更關注物(wù)業的(de)保值增值。不僅如此,從滿足居民的(de)消費需求和(hé)實現物(wù)業的(de)使用(yòng)功能,到滿足業主的(de)投資需求和(hé)實現物(wù)業的(de)增值功能,再到滿足主業的(de)保障需求和(hé)實現物(wù)業的(de)生産功能,客戶的(de)核心需求是由表及裏、由淺入深地逐漸遞進的(de)。進一步研究,我們還(hái)會發現,核心需求的(de)多(duō)樣性不僅表現在不同的(de)客戶群體之間,即使是同一客戶群體,也(yě)可(kě)能同時(shí)擁有多(duō)種需求。除此以外,不同層次的(de)需求并非完全割裂,對(duì)于客戶而言,需求的(de)遞進性并不意味著(zhe)替代性,高(gāo)層次需求和(hé)低層次需求是可(kě)以兼容并存的(de)。因此,物(wù)業服務企業設計未來(lái)的(de)商業模式,必須具備全方位、多(duō)視角識别客戶需求的(de)能力。
3.經營收益的(de)穩定性和(hé)安全性。
與其他(tā)行業相比,物(wù)業管理(lǐ)基礎服務的(de)需求數量與不動産存量關系密切,在短時(shí)期内,物(wù)業服務企業無法通(tōng)過快(kuài)速增加服務供給實現收入的(de)跨越式增長(cháng)。但是,由于物(wù)業管理(lǐ)行業受經濟周期和(hé)自然資源等外在因素的(de)影(yǐng)響較小,物(wù)業服務不存在銳減和(hé)中斷的(de)問題。而且伴随著(zhe)房(fáng)地産業的(de)發展,物(wù)業管理(lǐ)行業還(hái)具有自然增長(cháng)的(de)特性,加上服務價格波動較小,物(wù)業管理(lǐ)行業的(de)經營收益的(de)穩定性較好。與制造業相比,物(wù)業服務具有即時(shí)性,沒有一個(gè)等待購(gòu)買的(de)準備期,在酬金制收費模式下(xià),物(wù)業服務企業占有先行取得(de)酬金的(de)優勢,企業經營的(de)供求壓力和(hé)成本壓力較小,這(zhè)都大(dà)大(dà)降低了(le)企業的(de)經營風險,最大(dà)限度地增強了(le)行業的(de)安全性。
4.成本支出的(de)透明(míng)性和(hé)高(gāo)效性。
一般性行業的(de)生産成本是由土地、資金和(hé)勞動三大(dà)要素構成,物(wù)業管理(lǐ)不需要投入土地和(hé)較大(dà)的(de)資金,基本上屬于“零地租、零庫存”的(de)“輕資産”行業,其最大(dà)支出是勞動力成本(目前一般占企業總成本的(de)50%-80%),低成本投入的(de)“輕資産”行業特征,對(duì)企業進行商業模式的(de)轉換較爲便利,所謂“船小好調頭”說的(de)就是這(zhè)個(gè)道理(lǐ)。人(rén)力成本的(de)主導地位,在國際通(tōng)行的(de)酬金制收費模式下(xià),公開賬目的(de)行業規則,使得(de)物(wù)業服務企業成本支出日益透明(míng)成爲必然的(de)趨勢。在正視人(rén)力成本剛性增長(cháng)的(de)同時(shí),我們還(hái)應當關注非人(rén)力成本控制的(de)高(gāo)效性,這(zhè)種高(gāo)效性主要體現在兩個(gè)成本優勢:一是通(tōng)過大(dà)批量的(de)原材料團體采購(gòu)形成的(de)采購(gòu)成本優勢,二是通(tōng)過流程管理(lǐ)提高(gāo)效率或采用(yòng)标準化(huà)設計提升質量而形成的(de)服務成本優勢。
5.服務産品的(de)準公共性和(hé)差異性。
物(wù)業服務産品的(de)準公共性,使得(de)以物(wù)業設施管理(lǐ)爲标志的(de)物(wù)業基礎服務成爲所有物(wù)業服務企業的(de)核心産品。雖然基礎服務的(de)自我複制能力有利于物(wù)業服務企業的(de)規模擴張,卻難以阻止其他(tā)競争對(duì)手的(de)模仿複制,大(dà)規模的(de)同質化(huà)自然導緻惡性競争,惡性競争的(de)結果不僅使得(de)整個(gè)行業喪失了(le)定價話(huà)語權,還(hái)造成了(le)物(wù)業管理(lǐ)産業集中度過低的(de)現狀。物(wù)業服務産品的(de)差異性,主要體現在服務企業的(de)素質差異和(hé)服務對(duì)象的(de)需求差異兩個(gè)維度,其後果是:一方面,物(wù)業服務企業很難像生産有形産品那樣通(tōng)過模具或者流水(shuǐ)線控制服務質量;另一方面,同一種服務産品無法保證具有不同需求的(de)衆多(duō)客戶的(de)同等滿意。因此,如何提供差異化(huà)的(de)準公共服務?對(duì)物(wù)業服務行業的(de)市場(chǎng)分(fēn)析能力和(hé)内部管理(lǐ)能力,提出了(le)比其他(tā)行業更高(gāo)的(de)要求。
6.價值鏈條的(de)系統性和(hé)優質性。
作爲房(fáng)地産開發産業鏈的(de)下(xià)遊,物(wù)業管理(lǐ)行業向上可(kě)以延伸至房(fáng)地産規劃、設計、施工、銷售各個(gè)環節;作爲不動産消費(經營)産業鏈的(de)開端,物(wù)業管理(lǐ)行業向下(xià)可(kě)以拓展至不動産咨詢、代理(lǐ)投資以及保障服務各個(gè)領域。以物(wù)業管理(lǐ)行業爲紐帶,将不動産生産和(hé)消費兩個(gè)階段有機地聯系在一起,形成完整系統的(de)房(fáng)地産價值鏈,是物(wù)業管理(lǐ)行業擁有的(de)一個(gè)獨特的(de)商業價值。作爲專項服務的(de)采購(gòu)商,物(wù)業服務企業比業主更了(le)解專項服務市場(chǎng),作爲物(wù)業服務的(de)供應商,物(wù)業服務企業比專項服務提供商更了(le)解業主,以物(wù)業服務企業爲核心,将專項服務有機集合成綜合性物(wù)業服務,形成完整系統的(de)物(wù)業服務價值鏈,是物(wù)業管理(lǐ)行業擁有的(de)另一個(gè)獨特的(de)商業價值。必須強調的(de)是,物(wù)業管理(lǐ)行業之所以有可(kě)能成爲房(fáng)地産價值鏈和(hé)物(wù)業服務價值鏈的(de)整合者,關鍵在于物(wù)業管理(lǐ)服務依托于具有巨大(dà)商業價值的(de)不動産,這(zhè)些物(wù)業資産不僅給物(wù)業管理(lǐ)提供了(le)基礎服務的(de)資源,而且由此搭建的(de)物(wù)業平台,也(yě)爲物(wù)業管理(lǐ)行業開拓了(le)更加富有想象力的(de)商業空間。
未來(lái)商業模式的(de)構建
以物(wù)業服務提供商爲主體的(de)初級商業模式,在中國物(wù)業管理(lǐ)前三十年的(de)發展成就中功不可(kě)沒,但我們不能因此過分(fēn)高(gāo)估其價值。反思現有商業模式的(de)局限和(hé)弊端,總結成功商業模式的(de)共性,分(fēn)析物(wù)業管理(lǐ)行業的(de)個(gè)性,目标無非是揚長(cháng)避短,博采衆長(cháng),推陳出新,面向未來(lái)。物(wù)業管理(lǐ)行業要實現後三十年的(de)持續進步,就必須著(zhe)力于轉變發展方式,調整産業機構,其核心内容離不開改進和(hé)創新現有的(de)物(wù)業管理(lǐ)商業模式。
新時(shí)期商業模式的(de)改進和(hé)創新,對(duì)于解決當前困擾物(wù)業管理(lǐ)行業生存和(hé)發展的(de)現實難題,具有十分(fēn)重要的(de)現實意義:
一是有助于解決行業平均利潤率不斷下(xià)降的(de)難題。在服務成本剛性增長(cháng)和(hé)市場(chǎng)競争日趨激烈的(de)情況下(xià),上調物(wù)業服務費存在著(zhe)價格政策管控和(hé)買方主體認可(kě)兩大(dà)障礙,物(wù)業服務行業與其沉溺于價格競争的(de)紅海博弈,不如投身于商業模式變革的(de)藍海戰略。商業模式的(de)改進和(hé)創新,可(kě)以開辟更爲廣闊的(de)利潤空間,從而避免了(le)行業内部低層次的(de)惡性競争。
二是有助于解決物(wù)業管理(lǐ)相關主體矛盾糾紛頻(pín)發的(de)難題。物(wù)業管理(lǐ)相關主體之間之所以矛盾糾紛錯綜複雜(zá),是因爲傳統的(de)商業模式,是建立在不動産售後服務的(de)行業定位和(hé)部分(fēn)政府公共服務職能的(de)角色替代基礎之上。商業模式的(de)改進和(hé)創新,可(kě)以逐步厘清市場(chǎng)主體的(de)權利義務邊界,建立互信互利的(de)商業合作關系,進一步提高(gāo)客戶滿意程度。
三是有助于解決物(wù)業管理(lǐ)行業人(rén)才資源匮乏的(de)難題。物(wù)業服務提供商是以勞動密集型爲特征的(de)粗放型商業模式,不利于高(gāo)層次專業化(huà)人(rén)才的(de)引進和(hé)培養,隻有提供高(gāo)端服務産品的(de)集約型商業模式,才能爲企業創造超額利潤,爲員(yuán)工提供豐厚薪酬,以吸引和(hé)留住人(rén)才隊伍。隻有不斷改進和(hé)創新商業模式,才能将物(wù)業服務企業塑造成學習(xí)型組織,進一步增強企業的(de)人(rén)力資本和(hé)組織資本。
四是有助于解決物(wù)業管理(lǐ)行業社會公信低下(xià)的(de)難題。一個(gè)行業的(de)社會形象往往與其商業模式息息相關,人(rén)們對(duì)行業形象的(de)認識往往依賴于對(duì)其商業模式的(de)觀察。長(cháng)時(shí)間以來(lái),物(wù)業管理(lǐ)行業的(de)社會公信之所以屢遭質疑,其主流商業模式的(de)專業水(shuǐ)準偏低是主要原因。因此,以專業價值的(de)提升爲導向,改進和(hé)創新現有的(de)商業模式,有利于專業形象的(de)樹立和(hé)社會公信的(de)提高(gāo)。改進物(wù)業管理(lǐ)的(de)行業形象,應當從改進商業模式開始!
商業模式的(de)設計,離不開對(duì)市場(chǎng)走向的(de)理(lǐ)性預判。筆者以爲,物(wù)業管理(lǐ)未來(lái)商業模式的(de)規劃和(hé)構建,隻有以精準把握物(wù)業管理(lǐ)市場(chǎng)環境的(de)變化(huà)趨勢爲前提和(hé)出發點,才能做(zuò)到現實性和(hé)前瞻性的(de)統一。概括地說,未來(lái)的(de)商業模式,應當建立在我們對(duì)以下(xià)八個(gè)市場(chǎng)因素的(de)準确判斷的(de)基礎之上:一、業主團體日益成熟,公共權利意識的(de)增強勢必提升物(wù)業管理(lǐ)買方主體的(de)締約能力和(hé)競價能力;二、勞動成本剛性增長(cháng),以廉價勞動爲核心生産要素的(de)商業模式的(de)競争優勢不複存在;三、信息技術廣泛應用(yòng),科技手段将起到降低人(rén)力成本支出和(hé)增加服務産品附加值的(de)雙重作用(yòng);四、價格機制逐步完善,酬金制的(de)普及,以公開透明(míng)物(wù)業服務費用(yòng)的(de)方式,促進交易公平并減少交易摩擦;五、物(wù)業價值充分(fēn)挖掘,物(wù)業的(de)生産資料和(hé)投資産品屬性,爲物(wù)業服務拓展商業空間、提升商業價值搭建了(le)廣闊的(de)平台;六、專業分(fēn)工日益細化(huà),客戶細分(fēn)對(duì)物(wù)業服務企業的(de)專業能力提出了(le)更高(gāo)的(de)要求,“大(dà)而全”的(de)企業發展模式面臨挑戰;七、公共服務日趨健全,市政公用(yòng)事業體制的(de)改革和(hé)政府公共服務職能的(de)增強,将有助于明(míng)确物(wù)業管理(lǐ)的(de)責任邊界,減輕物(wù)業服務企業的(de)額外負擔;八、後勤改革大(dà)勢所趨,以主輔分(fēn)離爲特征的(de)後勤社會化(huà)改革,将爲物(wù)業管理(lǐ)市場(chǎng)輸送巨大(dà)的(de)管理(lǐ)服務資源,将爲專業化(huà)的(de)物(wù)業服務企業提供了(le)難得(de)的(de)發展機遇。
盡管物(wù)業服務提供商模式存在諸多(duō)的(de)天然缺陷,但物(wù)業管理(lǐ)初級階段的(de)社會經濟條件和(hé)事物(wù)存在的(de)慣性力量,決定了(le)這(zhè)種商業模式不會很快(kuài)消亡。同樣,物(wù)業資源開發商和(hé)物(wù)業顧問服務商模式,也(yě)将在今後一段時(shí)期得(de)到進一步的(de)發展和(hé)優化(huà)。除此以外,筆者認爲,另外三種商業模式,可(kě)能代表著(zhe)我們未來(lái)物(wù)業管理(lǐ)行業的(de)發展方向。
1.物(wù)業服務集成商。
物(wù)業服務集成商,又稱物(wù)業服務總包模式,是目前發達國家和(hé)地區(qū)物(wù)業服務的(de)主流商業模式。其特征是,物(wù)業服務企業通(tōng)過前端策劃服務(設計管理(lǐ)模式、制訂管理(lǐ)方案、選擇分(fēn)包企業)、中端監管服務(監督服務過程、管控服務品質)和(hé)後端評判服務(彙總客戶評價、溝通(tōng)客戶需求和(hé)評判分(fēn)包企業)的(de)方式,将各分(fēn)包企業的(de)專項服務集成爲面向業主的(de)綜合性物(wù)業服務産品。其實質是,物(wù)業服務企業運用(yòng)策劃、協調、溝通(tōng)和(hé)評價等專業能力,通(tōng)過控制物(wù)業管理(lǐ)價值鏈前後兩端的(de)方式,協助業主購(gòu)買專業化(huà)的(de)物(wù)業管理(lǐ)服務。
物(wù)業服務集成商對(duì)應的(de)收費模式爲酬金制,适用(yòng)的(de)客戶類型多(duō)爲單一産權業主以及較爲專業的(de)業主團體,該模式的(de)優點是,以服務成本作爲定價基礎,财務收支公開透明(míng),減少交易雙方的(de)信息不對(duì)稱,有利于消除服務買賣雙方的(de)誤解和(hé)矛盾,對(duì)于物(wù)業服務企業來(lái)說,該模式有利于保證酬金收益和(hé)降低經營風險;缺點是,對(duì)交易雙方的(de)專業能力要求較高(gāo),業主監管物(wù)業服務企業的(de)成本較高(gāo),對(duì)于物(wù)業服務企業來(lái)說,該模式下(xià)缺乏服務成本控制的(de)内在動力,難以取得(de)超額利潤和(hé)實現快(kuài)速增長(cháng)。
物(wù)業服務集成商模式的(de)商業邏輯是“管作分(fēn)離”,而非“以管代作”。業界曾有人(rén)根據企業自有人(rén)員(yuán)數量和(hé)管理(lǐ)面積的(de)關系,對(duì)中國的(de)物(wù)業服務提供商和(hé)美(měi)國的(de)物(wù)業服務集成商進行了(le)簡單比較:以人(rén)均管理(lǐ)面積統計,美(měi)國企業爲30000平方米,中國企業爲3000平方米,進而得(de)出中國物(wù)業服務企業的(de)勞動生産率僅爲美(měi)國的(de)1/10的(de)結論。實際上,這(zhè)一推論的(de)錯誤之處,在于忽視了(le)一個(gè)基本事實:物(wù)業服務集成商模式下(xià)精簡的(de)操作型人(rén)員(yuán),是以身份轉換爲專項服務供應商員(yuán)工的(de)方式,繼續存在于物(wù)業服務市場(chǎng)的(de)。
物(wù)業服務集成商模式的(de)推廣和(hé)普及,從專業素質看,主要取決于企業整合和(hé)挖掘物(wù)業服務價值鏈條的(de)能力,物(wù)業服務企業比客戶更了(le)解物(wù)業管理(lǐ)和(hé)比專項服務供應商更了(le)解客戶的(de)專業優勢,是其整合和(hé)把控價值鏈能力的(de)核心;從外部條件看,主要依賴于專項服務市場(chǎng)的(de)成熟和(hé)稅收扶持政策的(de)落實,隻有清潔、綠化(huà)、維修和(hé)秩序維護等專業服務市場(chǎng)的(de)充分(fēn)發育,才能保證物(wù)業服務集成商模式比物(wù)業服務提供商模式更具性價的(de)比較優勢,隻有酬金稅費的(de)确立以及增值稅制的(de)推廣,才能保證物(wù)業服務集成商模式成爲物(wù)業服務企業和(hé)業主的(de)雙赢選擇。
2.物(wù)業資産運營商。
物(wù)業資産運營商,又稱物(wù)業資産管理(lǐ)模式,是伴随著(zhe)物(wù)業從消費功能向投資功能擴展,從使用(yòng)價值向交換價值提升而衍生的(de)高(gāo)級商業模式。其特征是,業主不僅将物(wù)業硬件的(de)日常維修、養護和(hé)管理(lǐ)工作委托給物(wù)業服務企業,而且将資産屬性的(de)不動産的(de)日常投資、經營和(hé)管理(lǐ)工作(如租務管理(lǐ)、物(wù)業招商、營銷策劃、銷售代理(lǐ)和(hé)不動産融資等)委托給物(wù)業服務企業。其實質是,物(wù)業服務企業利用(yòng)客戶資源和(hé)專業技能,同時(shí)爲業主提供傳統物(wù)業管理(lǐ)和(hé)不動産投資理(lǐ)财兩項服務,從而獲取物(wù)業服務費用(yòng)和(hé)資産管理(lǐ)傭金的(de)雙重收益。
物(wù)業資産運營商模式之所以代表物(wù)業管理(lǐ)行業的(de)發展方向,是因爲物(wù)業服務企業具有運營和(hé)管理(lǐ)物(wù)業資産的(de)雙重優勢:一方面,物(wù)業服務企業掌握物(wù)業管理(lǐ)區(qū)域及其周邊最爲全面、及時(shí)的(de)物(wù)業供求信息,同時(shí)在物(wù)業服務過程中容易與業主形成基本、可(kě)靠的(de)商業信用(yòng)關系,信息和(hé)信用(yòng)的(de)結合,有利于增進業主對(duì)物(wù)業服務企業的(de)商業信任;另一方面,在物(wù)業服務合同基礎上物(wù)業資産運營事務的(de)再委托,不僅手續程序方便快(kuài)捷,而且成本費用(yòng)節約便宜,便捷與便宜的(de)結合,有利于增加物(wù)業服務企業給業主帶來(lái)的(de)商業便利。商業信任和(hé)商業便利的(de)雙重優勢,不僅能夠滿足業主商業價值最大(dà)化(huà)和(hé)财産風險最小化(huà)的(de)雙重動機,而且能夠實現物(wù)業服務企業商業利潤最大(dà)化(huà)和(hé)服務成本最小化(huà)的(de)雙重目标,最大(dà)限度地促成業主與物(wù)業服務企業的(de)互利雙赢。
物(wù)業資産運營商模式是物(wù)業服務企業運用(yòng)專業技能爲客戶創造物(wù)業資産價值的(de)本質特征,決定了(le)該模式的(de)成功推廣,必須滿足三個(gè)約束條件:一是物(wù)業本身應當具有較高(gāo)的(de)商業價值。與以滿足使用(yòng)價值爲主的(de)普通(tōng)居住物(wù)業不同,物(wù)業資産運營商模式主要面向具有較高(gāo)利潤 回報的(de)辦公、商業、休閑娛樂(yuè)等收費型物(wù)業,與以委托物(wù)業共有部分(fēn)爲主的(de)基礎服務模式不同,物(wù)業資産運營通(tōng)常包含物(wù)業專有部分(fēn)以及建築物(wù)的(de)整體委托;二是物(wù)業服務企業應當具備較強的(de)專業技能。與物(wù)業服務提供商相比,物(wù)業資産運營商模式要求物(wù)業服務企業不僅具備建築物(wù)及其附屬設施的(de)維修、養護技能,而且應當具備市場(chǎng)研究、投資策劃、資産評估、财務分(fēn)析等物(wù)業經營管理(lǐ)的(de)綜合性的(de)專業能力;三是物(wù)業服務企業具有較強的(de)風險管控能力。與物(wù)業服務集成商模式旱澇保收的(de)低收益不同,物(wù)業資産運營商模式較高(gāo)的(de)商業利潤必然伴随著(zhe)較高(gāo)的(de)商業風險,企業的(de)資本運作能力和(hé)風險管控能力,不僅是業主進行商業決策時(shí)必須考察的(de)信用(yòng)基礎,而且是物(wù)業服務企業成功運營物(wù)業資産的(de)安全保證。
3.物(wù)業保障服務商。
物(wù)業保障服務商,又稱物(wù)業後勤服務模式或者物(wù)業支援服務模式,是物(wù)業管理(lǐ)行業順應後勤服務社會化(huà)改革趨勢而誕生的(de)一種混合商業模式。其特征是,物(wù)業服務企業不僅從事不動産管理(lǐ)業務,而且受托提供配餐、會務、接待、交通(tōng)、物(wù)流等方面的(de)後勤服務,以全方位滿足客戶非主流業務之外的(de)多(duō)元化(huà)需求。其實質是,物(wù)業服務企業取代客戶的(de)後勤保障部門,以市場(chǎng)化(huà)的(de)方式爲客戶的(de)後勤保障需求提供全面解決方案,使客戶高(gāo)度關注其核心業務的(de)開展和(hé)品牌價值的(de)創造。
物(wù)業保障服務商模式适用(yòng)的(de)客戶類型,主要是從事生産經營、商業服務以及公共服務的(de)單位(公司)客戶,該模式的(de)生命力和(hé)代表性,源于它是物(wù)業服務企業和(hé)客戶雙赢的(de)理(lǐ)性選擇。從物(wù)業服務企業角度,市場(chǎng)競争使其在提供不動産服務的(de)同時(shí),必須挖掘客戶的(de)相關需求并提供增值服務,而相關增值服務在與不動産服務結合在一起時(shí),可(kě)以實現資源的(de)優化(huà)配置、成本的(de)有效控制和(hé)客戶信息的(de)無障礙溝通(tōng);從客戶角度,專業分(fēn)工使其有必要将後勤保障支援事務從核心業務中剝離出來(lái),由物(wù)業服務企業整合分(fēn)散的(de)後勤服務并形成統一的(de)支援保障系統,有利于提高(gāo)管理(lǐ)水(shuǐ)平和(hé)勞動效率,改善工作環境和(hé)服務形象,提升服務質量和(hé)客戶滿意度,從而增強自身的(de)核心競争能力。
物(wù)業保障服務商模式的(de)優點是,實現了(le)物(wù)業服務價值鏈條的(de)有機整合,全方位擴展了(le)物(wù)業管理(lǐ)的(de)商業空間,對(duì)客戶多(duō)元需求的(de)滿足,有利于增強客戶的(de)忠誠度和(hé)認同度,穩固基于物(wù)業服務形成的(de)商業合作關系,最大(dà)限度鎖定目标,提高(gāo)服務市場(chǎng)的(de)占有率。缺點是,在專業分(fēn)工日益精細的(de)市場(chǎng)環境下(xià),多(duō)元化(huà)是一種能力,物(wù)業服務企業涉足不動産服務之外的(de)其他(tā)後勤保障業務,面臨著(zhe)相關專業服務商競争的(de)考驗,在配套資源和(hé)專業能力儲備不足的(de)情況下(xià),盲目倉促地嘗試物(wù)業保障服務商模式,有可(kě)能陷入舍本逐末和(hé)顧此失彼的(de)困境。與其他(tā)商業模式相比,物(wù)業保障服務商模式對(duì)企業的(de)客戶關系管理(lǐ)能力提出更高(gāo)的(de)要求。一般商業模式下(xià),物(wù)業服務企業隻關注合約客戶的(de)需求和(hé)滿意。物(wù)業保障服務商模式下(xià),客戶具有雙層次甚至多(duō)層次的(de)特點,可(kě)以區(qū)分(fēn)爲目标客戶、終端客戶、内部客戶、外部客戶、固定客戶、流動客戶等多(duō)種類型,物(wù)業服務企業不僅要讓合約客戶感到滿意,而且要讓合約客戶的(de)客戶感到滿意,這(zhè)就要求物(wù)業服務企業根據目标對(duì)象的(de)特征,制訂并實施有針對(duì)性的(de)客戶關系戰略和(hé)客戶滿意戰略。
現階段我國大(dà)部分(fēn)的(de)物(wù)業保障服務商仍屬初級模式,與物(wù)業資源開發商模式有許多(duō)相似之處,物(wù)業服務企業主要通(tōng)過包幹收費和(hé)酬金收費兩種方式取得(de)經營收入。考察發達國家和(hé)地區(qū)的(de)發展路徑和(hé)成功經驗,遵循社會化(huà)分(fēn)工協作的(de)内在規律,物(wù)業保障服務商的(de)高(gāo)級模式應當是:物(wù)業服務企業轉變傳統的(de)單純受雇于客戶的(de)服務者角色定位,通(tōng)過股權投資或者締結戰略同盟等方式,成爲目标客戶主營業務的(de)投資者或者合作者。這(zhè)種模式之下(xià),物(wù)業服務企業與業主之間已經從服務和(hé)被服務的(de)關系轉變爲“你中有我,我中有你”的(de)利益共同體,物(wù)業保障服務與主營業務已經同生共長(cháng)地融爲一個(gè)品牌共同體;這(zhè)種模式之下(xià),物(wù)業服務行業突破了(le)傳統的(de)固定酬金的(de)盈利模式,實現了(le)與客戶共擔風險共享收益的(de)産業轉型。
分(fēn)析上述六種商業模式,從收費方式的(de)角度,可(kě)以分(fēn)爲包幹制(物(wù)業服務提供商、物(wù)業資源開發商)、酬金制(物(wù)業服務集成商、物(wù)業顧問服務商)和(hé)分(fēn)紅制(物(wù)業資産運營商、物(wù)業保障服務商);從盈利方式的(de)角度,可(kě)以分(fēn)爲操作型(物(wù)業服務提供商)、管理(lǐ)型(物(wù)業服務集成商、物(wù)業資産運營商)、顧問型(物(wù)業顧問服務商)和(hé)綜合型(物(wù)業資源開發商、物(wù)業保障服務商);從專業分(fēn)工的(de)角度,可(kě)以分(fēn)爲專業化(huà)(物(wù)業服務提供商、物(wù)業服務集成商、物(wù)業顧問服務商)和(hé)多(duō)元化(huà)(物(wù)業資源開發商、物(wù)業資産經營商、物(wù)業保障服務商);從企業規模的(de)角度,可(kě)以分(fēn)爲小型化(huà)(物(wù)業服務集成商、物(wù)業顧問服務商、物(wù)業資産運營商)和(hé)大(dà)型化(huà)(物(wù)業服務提供商、物(wù)業資源開發商、物(wù)業保障服務商)。盡管包幹制和(hé)操作型的(de)商業模式目前仍占據主導地位,但以酬金制和(hé)分(fēn)紅制爲主要收費方式的(de)管理(lǐ)型、顧問型和(hé)綜合型的(de)商業模式将代表物(wù)業管理(lǐ)行業的(de)發展方向;盡管多(duō)元化(huà)和(hé)大(dà)型化(huà)的(de)商業模式象征著(zhe)行業的(de)實力和(hé)理(lǐ)想,但依然改變不了(le)物(wù)業服務企業專業化(huà)和(hé)小型化(huà)的(de)總體趨勢。
物(wù)業服務企業的(de)選擇
商業模式是市場(chǎng)環境的(de)産物(wù)。雖然物(wù)業管理(lǐ)的(de)商業模式,可(kě)以按照(zhào)傳統和(hé)未來(lái)、初級和(hé)高(gāo)級、粗放和(hé)集約等标準進行分(fēn)類定性,但是物(wù)業管理(lǐ)市場(chǎng)環境的(de)獨特性,決定了(le)現階段我國物(wù)業管理(lǐ)商業模式的(de)多(duō)樣性,在較長(cháng)時(shí)間裏,各種商業模式都有其存在的(de)合理(lǐ)性。一方面,我國幅員(yuán)廣闊,各地經濟社會和(hé)房(fáng)地産市場(chǎng)的(de)發展極不平衡,不同類型的(de)物(wù)業管理(lǐ)商業模式都有其賴以生存發展的(de)土壤和(hé)氣候;另一方面,所有商業模式的(de)創新都是在原有基礎上的(de)改進,商業模式的(de)轉型并非一蹴而就,不僅需要政策法規、體制機制、資金人(rén)才等方面的(de)支持保障,而且需要克服來(lái)自原有商業模式的(de)慣性和(hé)阻力。
對(duì)于物(wù)業服務企業而言,永遠(yuǎn)沒有最理(lǐ)想的(de)商業模式,隻有最合适的(de)商業模式。最合适的(de)商業模式,一定是基于對(duì)内外相關因素作出綜合考量之後的(de)最切合實際的(de)選項。在進行商業模式選擇時(shí),物(wù)業服務企業應當綜合考量以下(xià)六個(gè)關鍵要素:
一、企業定位。物(wù)業服務企業自身是否定位爲獨立締約和(hé)競價的(de)市場(chǎng)主體,很大(dà)程度上取決于其與開發企業的(de)關系。與純市場(chǎng)化(huà)的(de)企業相比,作爲開發企業配套或下(xià)屬的(de)物(wù)業服務企業,其改進和(hé)創新商業模式的(de)動力相對(duì)不足。同爲地産開發背景下(xià)的(de)物(wù)業服務企業,又可(kě)能基于内部分(fēn)工型、保障服務型、品牌助推型和(hé)利潤追逐型的(de)四種不同企業定位,作出不同的(de)商業模式選擇。
二、發展戰略。實施專業化(huà)戰略的(de)物(wù)業服務企業,可(kě)能趨向于選擇物(wù)業服務提供商、物(wù)業服務集成商、物(wù)業顧問服務商模式,實施多(duō)元化(huà)戰略的(de)物(wù)業服務企業,可(kě)能趨向于選擇物(wù)業資産運營商、物(wù)業資源開發商和(hé)物(wù)業保障服務商模式。物(wù)業服務企業關注短期戰略時(shí),應當著(zhe)手于維持原有的(de)商業模式,實施中期戰略時(shí),應當著(zhe)力于改進商業模式,規劃長(cháng)期戰略時(shí),應當著(zhe)眼于創新商業模式。
三、物(wù)業類型。對(duì)于居住物(wù)業,适合于選擇物(wù)業服務提供商和(hé)物(wù)業資源開發商模式;對(duì)于公共物(wù)業,适合于選擇物(wù)業服務集成商和(hé)物(wù)業顧問服務商模式;對(duì)于消費型或自用(yòng)型物(wù)業,适合于選擇物(wù)業服務提供商和(hé)物(wù)業服務集成商模式;對(duì)于經營型和(hé)投資型物(wù)業,适合于選擇物(wù)業資産運營商和(hé)物(wù)業保障服務商模式。
四、人(rén)力資源。擁有較大(dà)操作型員(yuán)工隊伍的(de)企業,可(kě)以選擇物(wù)業服務提供商和(hé)物(wù)業資源開發商模式;擁有較強管理(lǐ)型人(rén)才隊伍的(de)企業,可(kě)以選擇物(wù)業服務集成商和(hé)物(wù)業顧問服務商模式;擁有較強專業型人(rén)才隊伍的(de)企業,可(kě)以選擇物(wù)業顧問服務商模式;擁有較大(dà)複合型人(rén)才隊伍的(de)企業,可(kě)以選擇物(wù)業保障服務商模式。
五、産業鏈條。如果産業鏈條僅局限物(wù)業管理(lǐ)領域本身,物(wù)業服務企業商業模式的(de)選擇可(kě)能受限于物(wù)業服務提供商和(hé)物(wù)業服務集成商。如果打通(tōng)不動産産業鏈條,向上延伸到不動産生産和(hé)流通(tōng)領域,向下(xià)延伸到不動産消費和(hé)投資領域,物(wù)業服務企業就有條件拓展物(wù)業顧問服務商和(hé)物(wù)業資産運營商模式。如果打通(tōng)其他(tā)相關産業鏈條,個(gè)體客戶端對(duì)接居民消費領域,單位客戶端對(duì)接後勤保障領域,物(wù)業服務企業就有條件拓展物(wù)業資源開發商和(hé)物(wù)業保障服務商模式。
六、政策環境。在政策主導型的(de)物(wù)業管理(lǐ)市場(chǎng)監管體制下(xià),物(wù)業服務企業商業模式的(de)選擇還(hái)受到政策環境的(de)制約和(hé)影(yǐng)響。在缺乏與酬金制收費相配套的(de)稅收政策的(de)情況下(xià),物(wù)業服務企業選擇物(wù)業服務集成商模式時(shí),無法通(tōng)過降低稅負達到控制成本的(de)目的(de)。在相關行業的(de)行政管制較爲嚴格的(de)情況下(xià),物(wù)業服務企業拓展物(wù)業顧問服務商、物(wù)業資産運營商和(hé)物(wù)業保障服務商模式時(shí),必須打破相關行業的(de)行政壁壘。
物(wù)業服務企業在選擇、複制、改進或者創新商業模式時(shí),還(hái)應當妥善處理(lǐ)好四個(gè)關系:
一是處理(lǐ)好标準化(huà)和(hé)個(gè)性化(huà)的(de)關系。物(wù)業服務産品的(de)準公共性和(hé)成功商業模式的(de)可(kě)複制性,都要求企業提供标準化(huà)服務。客戶細分(fēn)的(de)獨特性和(hé)不同客戶需求的(de)不可(kě)複制性,又要求企業通(tōng)過差異的(de)價值定位和(hé)精确的(de)運營流程,爲不同的(de)客戶提供個(gè)性化(huà)産品。标準化(huà)促成了(le)低成本和(hé)大(dà)規模,個(gè)性化(huà)實現了(le)差别優勢和(hé)客戶滿意,兩者有機結合形成的(de)标準化(huà)定制模式,實現了(le)企業低成本和(hé)客戶高(gāo)滿意的(de)平衡互補和(hé)協調發展,是趨于完美(měi)的(de)商業模式。
二是處理(lǐ)好專業化(huà)和(hé)多(duō)元化(huà)的(de)關系。專業化(huà)是物(wù)業管理(lǐ)的(de)本質特征之一,是物(wù)業管理(lǐ)行業的(de)立身之本,是滿足客戶需求的(de)核心資源,是物(wù)業服務企業做(zuò)強的(de)基礎,沒有專業化(huà)的(de)多(duō)元化(huà)是無源之水(shuǐ)、無本之木(mù)。多(duō)元化(huà)是物(wù)業管理(lǐ)行業發展壯大(dà)的(de)必經之路,是滿足企業擴展沖動和(hé)拓展企業外部邊界的(de)必然選擇,是物(wù)業服務企業做(zuò)大(dà)的(de)方向,多(duō)元化(huà)能夠爲專業化(huà)提供強大(dà)的(de)物(wù)質和(hé)客戶保證。對(duì)于大(dà)多(duō)數企業來(lái)說,堅持專業化(huà)是明(míng)智之舉,對(duì)于少數先鋒企業來(lái)說,在保持核心業務專業優勢前提下(xià),通(tōng)過整合産業價值鏈條以及建立戰略合作聯盟等方式,探索多(duō)元化(huà)的(de)商業模式,不失爲發展良策。
三是處理(lǐ)好盈利模式和(hé)管理(lǐ)模式的(de)關系。任何商業模式都不能離開企業本體而獨立運行,不同行業的(de)企業特點各不相同,但其作爲生産或者服務的(de)組織管理(lǐ)者的(de)角色并無區(qū)别。企業籌集生産(服務)資本、組織生産(服務)要素、管理(lǐ)生産(服務)過程和(hé)評價生産(服務)成果的(de)功能,是商業模式良性運行的(de)組織基礎,任何盈利模式發揮作用(yòng)都有賴于現代管理(lǐ)工具的(de)有效運用(yòng),先進的(de)盈利模式必須輔之以先進的(de)管理(lǐ)模式,物(wù)業管理(lǐ)行業亦是如此。物(wù)業服務企業首先應當是一個(gè)優秀的(de)企業,其次才是一個(gè)優秀的(de)物(wù)業服務企業。物(wù)業盈利模式的(de)創新,必須有包括資本、技術、勞動和(hé)流程等要素在内的(de)管理(lǐ)模式的(de)創新與之匹配,才能真正實現内部管理(lǐ)與外部服務的(de)有機統一。
四是處理(lǐ)好價格競争與價值競争的(de)關系。在三十年的(de)發展曆程中,物(wù)業管理(lǐ)市場(chǎng)競争經曆了(le)從數量到質量,從産品到價格的(de)不同階段。當前,物(wù)業管理(lǐ)行業已經從“拓荒淘金”時(shí)代進入了(le)“減法經營”時(shí)代,基于成本優勢的(de)價格競争固然有利于提高(gāo)管理(lǐ)水(shuǐ)平,但也(yě)容易導緻同業惡性競争和(hé)市場(chǎng)秩序混亂。成本固然是商業模式選擇的(de)一個(gè)重要考量因素,但如果不能爲最終客戶創造價值,不能爲主營業務增值提供保障,再低的(de)成本也(yě)将轉化(huà)爲毫無意義的(de)沉沒成本。從價格競争到價值競争的(de)轉變,是物(wù)業服務企業選擇、複制、改進和(hé)創新商業模式時(shí)應當預見到的(de)一個(gè)基本趨勢。
失敗的(de)商業模式可(kě)以有不同的(de)原因,成功的(de)商業模式都具有共同的(de)特質。在物(wù)業管理(lǐ)商業模式的(de)理(lǐ)論探討(tǎo)和(hé)實踐探索中,我們在切忌教條主義的(de)同時(shí),必須切記一個(gè)教條:
成功的(de)商業模式,是客戶需求和(hé)企業目标的(de)有機統一,是盈利模式和(hé)管理(lǐ)模式的(de)有機統一,是商業風險和(hé)經營收益的(de)有機統一,是客戶價值和(hé)企業價值的(de)有機統一。
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